Podczas gdy wiele dużych projektów zaczynało w garażach, Britenet od samego początku mierzył znacznie wyżej – swoje pierwsze kroki stawiał na poddaszu na warszawskim Ursynowie. Wtedy głównym celem było zdobycie zaufania klientów. Dziś, 20 lat później, realizujemy projekty dla globalnych marek i przeprowadzamy organizacje przez transformację cyfrową.
Dwie dekady działalności na rynku IT to wynik, którym niewiele firm może się pochwalić. Z tej okazji zapytaliśmy osoby, które stoją za sterami Britenet – Michała Bornego, Tomasza Krajewskiego i Tomasza Dzikiego – o to, z jakimi cennymi lekcjami wychodzą z minionych dwóch dekad, jak definiują odpowiedzialność za zespół i dlaczego rozwój sztucznej inteligencji nie zwolnił Britenet z bycia „Human Company”.
Gdy patrzysz na 20 lat historii Britenet, jaka myśl przychodzi Ci do głowy jako pierwsza? Kim tak naprawdę jesteśmy jako firma po tak długim czasie?
Przez te dwie dekady staraliśmy się być – i wciąż próbujemy być – przede wszystkim solidną firmą informatyczną. I to jest super, ale gdy odkodujesz już wszystkie procesy, okazuje się, że u podstaw naszej działalności leży coś zupełnie innego. Jesteśmy w stopniu równorzędnym, a może nawet większym, tzw. Human Company – firmą na wskroś ludzką. Nasz biznes to po prostu usługi dostarczane przez ludzi dla ludzi.
Prowadzenie takiego biznesu to niełatwe zadanie. Człowiek jest niezwykle skomplikowanym, żywym organizmem, a budowanie na nim firmy bywa wyzwaniem skrajnie trudnym. Jednak to właśnie ten pierwiastek ludzki tworzy cały nasz fundament.
Michał Borny – CEO
Rynek IT i technologia zmieniają się dzisiaj w szalonym tempie. Co sprawia, że po 20 latach Britenet wciąż stabilnie płynie po dość wzburzonym morzu?
Rzeczywiście, rynek przypomina czasem wzburzony ocean – raz fala pcha cię do góry, innym razem dostajesz sztormem prosto w twarz. To, co trzyma nas na powierzchni i nie pozwala się przewrócić, to zaangażowanie i profesjonalizm tworzących nas ludzi.
Nie będę ściemniał i mówił, że jesteśmy najgenialniejszymi ludźmi na świecie, bo nikt w to nie uwierzy. Jesteśmy po prostu grupą bardzo ambitnych i pracowitych osób z tego zakątka świata, którym wciąż bardzo mocno chce się działać, wkładać serce i uczciwość w to, co robią. Możesz wymyślać najbardziej skomplikowane algorytmy na świecie, ale bez zaangażowania, pasji i autentyczności niczego trwałego nie zbudujesz.
Jak bardzo Britenet z okresu swoich początków różni się od organizacji, którą zarządzasz dzisiaj?
Z dzisiejszej perspektywy nie ma nawet co nas porównywać do tego, kim byliśmy 5, 10 czy 15 lat temu. Wtedy działaliśmy w sposób znacznie mniej zorganizowany i uczyliśmy się na własnych błędach. Dziś jesteśmy organizacją znacznie bardziej dojrzałą, z poukładanymi procesami i wyraźną strukturą.
Zmieniło się niemal wszystko wokół nas, ale to całkowicie naturalny proces. Najważniejsze jest to, że trzon naszej ekipy pozostał trwały, a dołączający do nas nowi pracownicy wnoszą świeżą jakość i wzmacniają ten zespół. Pilnowanie na bieżąco jakości zbudowanego przez lata kapitału ludzkiego jest naszym najważniejszym zadaniem.
Przed nami kolejne lata działalności. Z jakim nastawieniem patrzysz w przyszłość firmy i branży?
W biznesie nie ma czegoś takiego jak emerytura czy moment, w którym siadasz na kanapie i mówisz, że robota została zrobiona. Konkurencja była, jest i zawsze będzie. Świat pędzi, ludzie potrzebują nowych, lepszych doświadczeń, a oczekiwania rynku rosną z każdym rokiem.
To oznacza, że my jako firma i jako ludzie musimy wiecznie się wykazywać i podnosić sobie poprzeczkę. Kluczowe pytanie na przyszłość brzmi: czy starczy nam kreatywności, zaparcia i energii, by stawiać czoła kolejnym wyzwaniom? Głęboko wierzę, że tak, bo póki w organizacji jest energia, chęć współpracy i wzajemna empatia, poradzimy sobie z każdym wyzwaniem.
Patrząc na dzisiejszą skalę Britenet i wracając pamięcią do 2006 roku – czy jest jedna lekcja lub decyzja biznesowa z pierwszych lat, która najlepiej zdefiniowała to, kim jesteście dziś na rynku?
Według mnie zdecydowanie nie było takiej jednej decyzji. To jest kwestia lat, różnych sytuacji, ciągłego uczenia się, jak prowadzić biznes. W tym czasie popełnialiśmy błędy, ale zawsze staraliśmy się wyciągać wnioski i robić korekty. Jeśli natomiast miałbym wymienić jedną decyzję z pierwszych lat, to było to rozpoczęcie współpracy z IGT (wtedy Gtech Corp.) i zbudowanie dla nich biura do pracy zdalnej.
Tomasz Krajewski – Board of Britenet
Chyba najważniejsza lekcja była taka, że w biznesie nic nie jest dane raz na zawsze. Można mieć świetny zespół, dobrych klientów, rosnącą firmę i przez kilka lat podejmować właściwe decyzje, ale to nie znaczy, że model, który działał wczoraj, będzie działał jutro.
Przez 20 lat mieliśmy okresy bardzo szybkiego wzrostu, ale również momenty, w których trzeba było zatrzymać się i przyznać, że pewne rzeczy wymagają zmiany. I chyba właśnie umiejętność zakwestionowania własnych wcześniejszych decyzji jest jedną z trudniejszych rzeczy do zrobienia, ale to ważna cecha dobrego lidera.
Dzisiejszym liderom powiedziałbym: nie przywiązujcie się za bardzo ani do swoich sukcesów, ani do swoich pomysłów. Przywiązujcie się do celu, a drogę do niego bądźcie gotowi zmieniać.
Tomasz Dziki – Vice President of Britenet
Mając za sobą 20 lat doświadczenia, widzimy, że rynek IT zmienia się szybciej niż kiedykolwiek. Z jakim wyzwaniem biznesowym wchodzisz w kolejne dwie dekady i w jakim kierunku zmierza Britenet?
Zdecydowanie najgorętszym aktualnie tematem jest wpływ AI. I to nie tylko na branżę IT, ale na cały świat. Britenet musi znaleźć swoją drogę w tej nowej rzeczywistości, aby lepiej odpowiadać na potrzeby rynku, które będą się niewątpliwie zmieniać. Mamy kilka otwartych projektów i sprawdzamy, co będzie najbardziej wartościowe dla naszych klientów. Podstawą naszego działania jest potrzeba ciągłej zmiany i obserwacji rynku, zatem ciężko teraz powiedzieć, jaki będzie kierunek za – dajmy na to – 2-3 lata. Aktualnie wyzwaniem jest jak najlepsze wykorzystanie modeli AI, tak aby wspomagały pracę ludzi, jednocześnie zapewniając bezpieczeństwo danych i poufność.
Dwadzieścia lat temu zmiany technologiczne następowały znacznie wolniej. Dzisiaj, szczególnie wraz z rozwojem AI, potrafią w ciągu kilkunastu miesięcy podważyć założenia, na których przez lata budowano całe modele biznesowe.
Dlatego nie wierzę, że odpowiedzią jest próba przewidzenia dokładnie, jak będzie wyglądała branża IT za pięć czy dziesięć lat. Prawdopodobnie i tak się pomylimy. Ważniejsze jest zbudowanie organizacji, która potrafi szybko zauważyć zmianę, zaakceptować ją i się do niej dostosować.
AI jest tutaj świetnym przykładem. Możemy traktować je jako zagrożenie dla dotychczasowego sposobu tworzenia oprogramowania albo jako narzędzie, które pozwoli nam robić rzeczy szybciej i lepiej. Nie mamy wpływu na to, że ta zmiana następuje. Mamy natomiast wpływ na to, jak na nią odpowiemy.
Branża IT przeszła w ciągu ostatnich 20 lat wiele zawirowań – od kryzysów gospodarczych, przez wybuch pandemii, po boom na pracę zdalną. Jaka lekcja płynie z utrzymania stabilności i ciągłości biznesowej w trudnych czasach?
Zdecydowanie trzeba uważać na płynność finansową i operować na zdrowych marżach. Ważna jest także dywersyfikacja portfela klientów oraz – jeszcze raz powtórzę zdanie z pierwszego pytania – zdolność do ciągłej adaptacji i reagowania na zmieniający się rynek. Nie można oferować przez lata tego samego, nie wprowadzając żadnych zmian.
Przez 20 lat nauczyłem się przede wszystkim, że kryzysy są normalną częścią prowadzenia firmy. Kiedy jesteśmy w środku któregoś z nich, zawsze wydaje się wyjątkowy. Z perspektywy czasu okazuje się kolejnym etapem.
Najważniejsze jest wtedy, żeby nie podejmować decyzji pod wpływem paniki. Trzeba patrzeć na liczby, reagować odpowiednio szybko, ale jednocześnie pamiętać, że firma istnieje również po to, żeby wykorzystać moment, kiedy sytuacja zacznie się poprawiać.
Stabilność nie oznacza dla mnie braku zmian. Wręcz przeciwnie. Czasami właśnie po to, żeby firma pozostała stabilna, trzeba mieć odwagę zmienić bardzo dużo.
Biznes opiera się na technologii, ale napędzają go ludzie. Jak udaje Wam się utrzymać ducha „społeczności, a nie tylko korporacji” przy obecnej skali wzrostu i co w praktyce oznacza dla Was odpowiedzialność za zespół?
Trzeba być transparentnym oraz uczciwym. Transparentność nie oznacza oczywiście braku poufności. Nie wszystkie informacje można ogłaszać, bo zakazują tego umowy. Jednak staramy się komunikować wszystkie, w szczególności trudne decyzje, w sposób otwarty oraz odpowiadamy na pytania, jeśli takie się pojawiają. Z drugiej strony jest to biznes, a nie przedszkole, więc firma musi być dochodowa, inaczej nie ma sensu. Odpowiedzialność dla mnie to przede wszystkim uczciwe traktowanie, co nie znaczy opiekuńcze.
Technologia jest naszym biznesem, ale Britenet zawsze był przede wszystkim historią ludzi. Kiedy firma rośnie do tysiąca osób, nie da się utrzymać dokładnie takich samych relacji jak wtedy, kiedy wszyscy mieścili się przy jednym stole. I chyba nie ma sensu udawać, że jest inaczej.
Można natomiast zachować coś ważniejszego – sposób, w jaki traktujemy ludzi. Dla mnie odpowiedzialność nie oznacza obiecywania, że zawsze będzie łatwo albo że nigdy nie będziemy musieli podejmować trudnych decyzji. Oznacza uczciwość, szacunek i świadomość, że za każdą decyzją biznesową stoją konkretni ludzie.
Po 20 latach właśnie relacje są dla mnie jednym z największych powodów do satysfakcji. Wyniki, projekty i technologie się zmieniają. Ludzie, których spotkaliśmy po drodze, i to, co razem zbudowaliśmy, zostają.
Historia rozwoju Britenet pokazuje, że nawet w najbardziej zdigitalizowanym świecie najważniejszym kapitałem firmy pozostają ludzie, a ich zaangażowanie i energia pozwalają mierzyć się z każdym wyzwaniem.
Dziękujemy wszystkim pracownikom, klientom oraz partnerom biznesowym, którzy przez minione 20 lat byli i są nadal częścią historii Britenet. Z tak doświadczonym zespołem i otwartym podejściem do technologii z niecierpliwością wyczekujemy kolejnych dekad i biznesowych wyzwań.
