Wybór odpowiedniej technologii i metodologii to za mało, by skutecznie zarządzać projektami IT. Kluczem do dynamicznego rozwoju firmy jest wyeliminowanie ukrytej przeszkody w dostarczaniu wartości biznesowej – rozproszonej odpowiedzialności. Poznaj podejście, które realnie eliminuje kosztowne przestoje i przyspiesza wdrożenia.

• Rozproszenie odpowiedzialności w projektach Salesforce jest powszechnym zjawiskiem, które znacząco zwiększa ryzyko opóźnień, błędów i nieefektywnego wykorzystania zasobów – zwłaszcza w dużych, silosowych organizacjach.
• Wprowadzenie T-shaped professionals – specjalistów z głęboką wiedzą w jednej dziedzinie i szerokimi umiejętnościami w innych, zwiększa elastyczność zespołów i znacząco przyspiesza realizację projektów.
• Inwestycje w elastyczne zespoły oraz kompetencje interdyscyplinarne przyśpieszają tempo wdrożeń Salesforce, ograniczają liczbę poprawek i zapewniają wyższą wartość biznesową realizowanych projektów. 

Efektywne zarządzanie projektami Salesforce zależy nie tylko od wiedzy technicznej i metodologii Agile, ale także od tego, w jaki sposób obowiązki są rozdzielane między zespoły. Istotnym wyzwaniem w wielu projektach jest rozproszenie odpowiedzialności, czyli zjawisko, w którym poszczególne osoby zakładają, że ktoś inny przejmie dane obowiązki – co prowadzi do opóźnień, nieefektywności i problemów z jakością. Problem ten jest szczególnie powszechny w dużych, silosowych zespołach, w których praca jest znacznie podzielona.

Jednym z najskuteczniejszych rozwiązań mających na celu złagodzenie rozproszenia odpowiedzialności jest przyjęcie T-shaped professionals – osób z dogłębną wiedzą specjalistyczną w jednej dziedzinie (np. rozwoju, testowaniu lub analizie) oraz szerokimi umiejętnościami w wielu innych dyscyplinach. T-shaped professionals umożliwiają członkom zespołu wychodzić poza ich podstawową rolą. W ten sposób ograniczają przekazywanie zadań, poprawiają odpowiedzialność i usprawniają współpracę, gwarantując większą wydajność projektu.

Zrozumienie rozproszenia odpowiedzialności i jego wpływu na projekty Salesforce

Pojęcie rozproszenia odpowiedzialności zostało po raz pierwszy zbadane przez Darleya i Latane’a (1968) w ich klasycznych badaniach nad efektem widza. Ich eksperymenty wykazały, że gdy wiele osób jest świadkami sytuacji kryzysowej, prawdopodobieństwo udzielenia pomocy poszkodowanym jest mniejsze, ponieważ każdy z obserwujących zakłada, że ktoś inny podejmie działania.

W kontekście zarządzania projektami Salesforce rozproszenie odpowiedzialności pojawia się, gdy:

• Programiści zakładają, że analitycy biznesowi wyjaśnią niesprecyzowane wymagania, co opóźnia rozwój.
• Testerzy oczekują, że zespoły QA zapewnią dostosowanie funkcjonalności do potrzeb biznesowych, co prowadzi do przeoczenia błędów.
• Administratorzy zakładają, że programiści zajmą się automatyzacją, co prowadzi do powstawania luk w konfiguracji systemu.
• Kierownicy projektów uważają, że interesariusze będą aktywnie zgłaszać niedopasowane rozwiązania, co może skutkować wieloma przeróbkami.

Zbyt sztywne przypisanie ról prowadzi do nieefektywności, błędnej komunikacji i nadmiernego polegania na specjalistach, przez co projekt staje się wolniejszy i mniej elastyczny.

Jak T-Shaped Professionals ograniczają rozproszenie odpowiedzialności

T-shaped professionals ograniczają rozproszenie odpowiedzialności poprzez promowanie postawy poczucia obowiązku, w której poszczególne osoby podejmują działania wykraczające poza ich ścisłe role zawodowe, aby zapewnić sukces projektu. Dzieje się to na kilka sposobów:

Zachęcanie do odpowiedzialności interdyscyplinarnej

Co mówią badania: Przeprowadzone przez Edmondsona (1999) badanie na temat bezpieczeństwa psychologicznego w zespołach wykazało, że gdy jednostki posiadają umiejętności interdyscyplinarne i czują się upoważnione do wyjścia poza swoją główną rolę, są bardziej skłonne do podejmowania inicjatywy i angażowania się w aktywne rozwiązywanie problemów.

Programista Salesforce posiadający wiedzę z zakresu analizy biznesowej nie będzie czekać na precyzyjnie zdefiniowane szczegółowych historii użytkowników. Zamiast tego zada pytania wyjaśniające, zasugeruje alternatywy i – wraz z analitykiem – pomoże dopracować wymagania, co zapewni bardziej płynny rozwój.

Ograniczenie mentalności „to nie moja sprawa”

Co mówią badania: Badania nad odpowiedzialnością w miejscu pracy (Ferris et al., 2009) pokazują, że zespoły z większą elastycznością funkcji rozwiązują problemy szybciej i lepiej współpracują. Gdy pracownicy wierzą, że ich praca jest wzajemnie powiązana, są mniej skłonni do ignorowania zadań wykraczających poza ich bezpośrednią specjalizację.

Tester Salesforce posiadający podstawową wiedzą administracyjną zajmie się nie tylko zgłaszaniem błędów, ale także zasugeruje możliwe zmiany konfiguracji. Zamiast przekazywać drobne problemy programistom, rozwiąże je samodzielnie – gdy tylko jest to możliwe – zapobiegając w ten sposób niepotrzebnym opóźnieniom.

Szybsze podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów

Co mówią badania: Według badań prowadzonych przez zespół Crossa (Cross et al. 2016), wysoce wydajne zespoły zmniejszają opóźnienia w podejmowaniu decyzji poprzez wspieranie „wspólnej wiedzy specjalistycznej”, ponieważ konkretni pracownicy nie są ograniczeni sztywnymi rolami zawodowymi, ale zamiast tego dynamicznie współpracują w oparciu o potrzeby projektu.

Analityk biznesowy z umiejętnościami testowania zrozumie logikę walidacji i może pisać funkcjonalne przypadki testowe, zamiast czekać na wyspecjalizowanego inżyniera QA. Zapewnia to szybsze iteracje i zapobiega wąskim gardłom w zapewnianiu jakości.

Usprawnienie przepływu informacji i wyeliminowanie przekazywania zadań

Co mówią badania: Badania nad dynamiką zespołów (Wageman, 1995) pokazują, że zespoły, w których przekazywanie pracy jest ograniczone do minimum, charakteryzują się wyższą wydajnością i niższymi wskaźnikami niepowodzeń. Gdy pracownicy pracują w silosach, transfer wiedzy spowalnia realizację projektu.

Administrator Salesforce, który rozumie zasady programowania, nie potrzebuje nadmiernej dokumentacji ani spotkań, aby wyjaśnić programistom wymagania konfiguracyjne. Zamiast tego współpracuje bezpośrednio, zapewniając korekty w czasie rzeczywistym i unikając niepotrzebnego ponownego przydzielania zadań.

Promowanie własności psychologicznej

Co mówią badania: Według Pierce'a, Kostovej i Dirksa (2001), pracownicy, którzy czują się osobiście odpowiedzialni za projekt, są bardziej skłonni do podejmowania inicjatywy, samodzielnego rozwiązywania problemów i zapewniania wysokiej jakości wyników.

Kierownik projektu z technicznym rozeznaniem w przepływach pracy Salesforce aktywnie przejrzy system i oznaczy potencjalne problemy ze skalowalnością, zamiast czekać, aż zrobią to programiści. Zapobiegnie to przyszłym wąskim gardłom i utrzyma projekt na właściwym torze.

Wnioski: Budowanie wysoce wydajnych zespołów Salesforce

Dzięki włączeniu T-shaped professionals, projekty Salesforce stają się bardziej odporne, adaptacyjne i wydajne. Kluczowe korzyści obejmują:

• Szybsze wprowadzanie produktów na rynek – Zespoły działają aktywnie, zamiast czekać na informacje z zewnątrz.
• Ograniczenie wąskich gardeł – Praca przebiega płynnie przy mniejszej liczbie powiązań.
• Poprawa współpracy – Mniej nieporozumień i rozbieżności między różnymi funkcjami.
• Wyższa rozliczalność – Poszczególne osoby biorą odpowiedzialność za wyniki, a nie tylko za zadania.

Organizacje, które angażują się w rozwój umiejętności międzyfunkcyjnych i zachęcają do inicjatywy wykraczającej poza sztywne opisy stanowisk, przewyższą tradycyjne, silosowe zespoły, zapewniając w ten sposób lepsze wdrożenia Salesforce z mniejszą liczbą opóźnień i większą wartością biznesową.

Udostępnij