Systemy CRM są dziś powszechne w organizacjach sprzedażowych. Firmy inwestują miliony, wdrażają pulpity nawigacyjne i moduły sztucznej inteligencji, licząc na to, że technologia szybko poprawi wyniki sprzedaży. Jednak pomimo tych narzędzi wyniki często rozczarowują: pipeline zaczyna się zatrzymywać, marże nie rosną, a adopcja systemu jest w najlepszym razie nierówna. Problemem nie jest samo oprogramowanie, ale oczekiwanie, że system może zastąpić jasną strategię, zdyscyplinowane procesy i skuteczne kierownictwo sprzedaży.

• Same systemy CRM nie są w stanie zwiększyć wyników sprzedaży – ich skuteczność opiera się na jasnej strategii sprzedaży, dobrze zdefiniowanych procesach i zdyscyplinowanych zespołach sprzedażowych.
• Skuteczne wykorzystanie systemów CRM wymaga zarządzania zmianą i dostosowania zachowań zespołu poprzez odpowiednie szkolenia i komunikację.
• Zbytnie komplikowanie systemu CRM i procesów sprzedaży w rzeczywistości zmniejsza skuteczność tego narzędzia. Osiągnięcie zadowalających wyników zależy przede wszystkim od jakości zarządzania.

Dlaczego wdrożenie systemu CRM nie przynosi oczekiwanych wyników sprzedaży?

Po ponad dwóch dekadach wdrażania systemów CRM w przedsiębiorstwach wciąż powraca jedna niewygodna prawda: większość z nich nie spełnia oczekiwań nie z powodu technologii, ale dlatego, że organizacje oczekują, że oprogramowanie naprawi strukturalne słabości handlowe. Tworzone i zatwierdzane są nierealistyczne założenia biznesowe. Oczekiwania są zawyżone. Niektórzy menedżerowie naprawdę wierzą, że Salesforce w jakiś sposób „naprawi” realizację sprzedaży, automatycznie podniesie marże lub podwoi liczbę potencjalnych klientów tylko dlatego, że „mamy teraz lepszy wgląd w sprzedaż”.

Nie jest to niczym nowym. Jednak wiele firm nadal boryka się z tym samym problemem. Tak naprawdę nie chodzi więc o to, czy Salesforce działa – oczywiście, że działa. Prawdziwym pytaniem jest to, co faktycznie wpływa na wyniki handlowe i jak można je poprawić w sposób strukturalny.

Wysokie budżety CRM i brak wzrostu przychodów – gdzie leży luka wydajnościowa?

Co zazwyczaj obserwujemy? Podejmowane są decyzje. Zatwierdzane są duże budżety. Konsultanci konfigurują setki pól. Tworzone są pulpity nawigacyjne. Dodawane są moduły sztucznej inteligencji. Oczekiwania są ogromne. Jednak wzrost przychodów ulega stagnacji, marże nie zmieniają się, a korzystanie z systemu stopniowo zanika – lub nigdy tak naprawdę nie nabiera tempa. 

Problem rzadko dotyczy oprogramowania. Leży on gdzie indziej.

Iluzja numer jeden to przekonanie, że oprogramowanie jest równoznaczne ze strategią

Wiele firm zaczyna od podjęcia decyzji technologicznej, zanim wyjaśni, w jaki sposób faktycznie zdobywa kontrakty, dlaczego je traci, gdzie dochodzi do erozji marży, jakie zachowania należy zmienić i jak wygląda właściwa dyscyplina w zakresie zarządzania szansami sprzedażowymi. W tym sensie system CRM staje się substytutem strategicznego myślenia.

Jeśli higiena procesu sprzedaży, jakość danych, dyscyplina kwalifikacji leadów, zarządzanie cenami czy rozwój klientów strategicznych są słabe, cyfryzacja tego nie naprawi. Sprawi jedynie, że słabości staną się bardziej widoczne. Oprogramowanie nie jest w stanie zrekompensować braku jasności handlowej. Jeśli firma nie ma jasnej strategii handlowej z dobrze opisanymi i wdrożonymi procesami, rozwiązaniem nie jest wdrożenie Salesforce. Pierwszym krokiem jest zdefiniowanie strategii handlowej. Dopiero wtedy należy zadać pytanie, który system CRM najlepiej wspiera tę strategię. 

Drugim złudzeniem jest przekonanie, że zespoły sprzedaży po prostu dostosują się do korzystania z Salesforce

Projekty CRM zbyt często są realizowane jako projekty informatyczne: zbieranie wymagań, konfiguracja, integracja, testowanie, uruchomienie – i nadzieja, że teraz wszystko będzie działać. 

Często brakuje, nawet jeśli istnieje strategia handlowa, zmiany zachowań: przeprojektowania sposobu zarządzania sprzedażą, redefinicji kryteriów kwalifikacyjnych, egzekwowania kryteriów przejścia między etapami sprzedaży, dyscypliny prognozowania i rozwoju umiejętności coachingowych wśród kierowników sprzedaży. Jeśli kierownicy nadal będą prognozować na podstawie intuicji i arkuszy kalkulacyjnych, CRM stanie się raczej narzędziem do raportowania niż prawdziwym systemem decyzyjnym.

Większość handlowców, gdy po raz pierwszy proszona jest o korzystanie z systemu CRM, czuje się ograniczona. Postrzegają to jako dodatkowe obciążenie administracyjne lub zwiększoną kontrolę, a przede wszystkim mają trudności z dostrzeżeniem w tym jakiejkolwiek znaczącej wartości.

Dlatego zarządzanie zmianą nie jest opcjonalne. Wymaga to jasnego wyjaśnienia oczekiwanych korzyści i podstawowych przesłanek, zaplanowania komunikacji wdrożeniowej i szkoleń, a często także powiązania wykorzystania CRM i dokładności prognoz z systemem premii. Zachowania są następstwem bodźców.

Iluzja numer trzy polega na tym, że wszystkie firmy zasadniczo się od siebie różnią

Nie są. Przekonanie to prowadzi do nadmiernego dostosowywania systemu i fragmentacji procesów, co jest kosztowne i rzadko poprawia wyniki. Każda jednostka biznesowa chce mieć własne etapy sprzedaży. Każdy kraj chce mieć własną logikę raportowania. Każdy kierownik sprzedaży wymaga dostosowanych do swoich potrzeb pulpitów nawigacyjnych. Skutkiem tego jest złożoność, niepotrzebne koszty, zmniejszona użyteczność i utrudniona porównywalność danych. Zamiast upraszczać procesy handlowe, CRM odzwierciedla politykę organizacyjną.

Złożoność ogranicza wdrażanie, co już samo w sobie stanowi wyzwanie. Niska adopcja systemu obniża jakość danych, a jakość danych jest już problemem w większości organizacji. Niska jakość danych niszczy zaufanie w całej organizacji. Gdy zaufanie do danych zostanie utracone, wiarygodność systemu gwałtownie spada.

Iluzja numer cztery polega na tym, że system jakoś sam się ureguluje

System CRM wymaga jasnego przypisania odpowiedzialności na szczeblu kierowniczym. Musi mieć biznesowego właściciela – zazwyczaj jest to dyrektor ds. sprzedaży, dyrektor ds. przychodów, dyrektor ds. marketingu lub osoba na równorzędnym stanowisku – który odpowiada nie tylko za dokładność procesu sprzedaży, poprawę skuteczności sprzedaży, ochronę marży i wiarygodność prognoz, ale także za wdrożenie i jakość danych. Jeśli odpowiedzialność spoczywa głównie na dziale IT, nacisk kładzie się raczej na czas działania i funkcje niż na wyniki komercyjne.

Skuteczność CRM – dlaczego zachęty determinują wykorzystanie?

Ostatnią powracającą kwestią są zachęty, które nie są dostosowane do wykorzystania. Zachowanie wynika z zachęt. Jeśli wynagrodzenie zależy od prawidłowego wprowadzania i utrzymywania szans sprzedaży w CRM, wykorzystanie wzrasta. Jeśli dokładność prognoz wpływa na wysokość premii, dyscyplina ulega poprawie. Jeśli korzystanie z CRM jest opcjonalne, będzie traktowane jako opcjonalne. 

Czy system CRM naprawdę zwiększa marże i rentowność sprzedaży?

Co prowadzi nas do kluczowego pytania: czy CRM faktycznie poprawia marże? Czy to zasługa Salesforce, czy profesjonalnej dyscypliny zarządzania pipeline’em? 

Szczera odpowiedź brzmi: sam system CRM nie poprawia marż. Marże poprawiają strategia handlowa, zarządzanie cenami, dyscyplina kwalifikacyjna i zdolności zarządzania. Jednak dobrze zaprojektowany system CRM może wzmocnić i rozszerzyć tę dyscyplinę. Może wspierać przejrzystość, egzekwować standardy i dostarczać wiarygodnych danych do podejmowania decyzji – ale tylko wtedy, gdy podstawowy model handlowy jest solidny.

CRM jako narzędzie zwiększające efektywność sprzedaży – w jakich warunkach działa?

W istocie CRM jest wzmacniaczem. Jeśli dojrzałość handlowa jest niska, wzmacnia on nieefektywność. Jeśli dojrzałość handlowa jest wysoka, przyspiesza on wzrost wyników sprzedażowych. Prawdziwą dźwignią nie jest narzędzie. Jest nią przywództwo, zarządzanie i dostosowanie zachowań. Salesforce – lub jakikolwiek inny system CRM – może to wspierać. Nie może tego jednak zastąpić.

Udostępnij