Das Interview mit Tomasz Dziki, Executive VP & Owner von Britenet, wurde im Rahmen der diesjährigen Ausgabe des Computerworld TOP200-Berichts geführt, einer umfassenden Umfrage zum polnischen ICT-Markt. Darin sprach er über die Anfänge unseres Unternehmens, die Branchen, für die wir Dienstleistungen anbieten, und die Pläne von Britenet für die kommenden Jahre.
Britenet feiert dieses Jahr sein 15-jähriges Bestehen. Wie sahen die Anfänge des Unternehmens aus?
So wie alle berühmten IT-Unternehmen in der Garage angefangen haben, haben wir auf dem Dachboden angefangen. Die ersten Schritte im Geschäft wurden von einer Gruppe von Freunden unternommen. Ich kannte Tomek Krajewski vom College, er wiederum kannte Michał von den Rätselmeistern. Die Idee war, dass wir, da wir Informatikstudenten sind, direkt nach Kunden suchen und ihnen, nicht Vermittlern, unsere Dienstleistungen anbieten werden. Wir haben unseren ersten Kunden gefunden, ein Pharmaunternehmen. Wir haben daran gearbeitet, die internen Bedürfnisse von Unternehmen zu entwickeln. Dies war die Zeit, als Java regierte. Wir haben auch ein CRM-System entwickelt, das dann beim Kunden für unsere eigenen Bedürfnisse hergestellt wurde. Dann war da noch der zweite Kunde, der dritte... Wir waren auf der Suche nach weiteren Mitarbeitern unter meinen Kommilitonen. Als wir 30 waren, verstanden wir, dass es notwendig war, eine gewisse Struktur zu schaffen, eine Hierarchie im Unternehmen einzuführen.
Es ist anders, beim ersten Projekt mit Kollegen zusammenzuarbeiten. Es ist etwas ganz anderes, ein großes Unternehmen zu leiten, das nicht mehr 30 Mitarbeiter beschäftigt, sondern wie heute 800. Wie hast du das gelernt?
Über Fehler. Denn was für 30 Menschen funktioniert, funktioniert nicht für 800, und jedes Mal, wenn sich die Anzahl der Mitarbeiter verdoppelt, muss das Gebäude wieder aufgebaut werden. Bei mehr als hundert Mitarbeitern ist die flache Struktur nicht mehr effizient, es müssen neue Organisationseinheiten geschaffen und die Verantwortung immer niedriger übertragen werden.
Es gibt verschiedene Managementmodelle. Eine Gruppe von Kollegen stand plötzlich vor einer großen Herausforderung. Wie sind Sie persönlich damit umgegangen? Hat das Mikromanagement nicht in Versuchung geführt?
Natürlich hat er versucht und verführt bis heute. Jeder von uns dreien glaubt, dass er etwas besser und effektiver kann als die anderen. Zu lernen, Verantwortung zu delegieren, ist eine Herausforderung, insbesondere für junge Unternehmer. Jede dieser ersten 30 Personen war ein Angestellter, der dem Unternehmen Einkommen einbrachte. Heute gibt es immer mehr Mitarbeiter, die nicht direkt Einkommen erzielen. Um dies zu verstehen, war im Zuge des Unternehmensaufbaus auch ein Umdenken erforderlich. Ich erinnere mich, dass wir 2008 die erste Person eingestellt haben, die rekrutierte. Die Erkenntnis, dass wir diese Verantwortung delegieren müssen — dass nicht mehr wir unter unseren Ansprechpartnern nach weiteren Mitarbeitern suchen werden — war einer der vielen wichtigen Schritte auf diesem Weg. Heute hat die Personalabteilung mehr als 20 Mitarbeiter.
Welcher Kunde war am schwierigsten zu gewinnen? Welcher Sektor war für Sie am schwierigsten zu erreichen?
Jeder Kunde ist eine eigene Geschichte. Die größte Herausforderung war der Einstieg in den öffentlichen Sektor. Wir sind seit sehr langer Zeit ausschließlich im gewerblichen Bereich tätig. Im Gegensatz dazu unterscheidet sich das Vertragsverfahren im öffentlichen Sektor erheblich von dem im privaten Sektor. Es gibt so etwas wie formale Anforderungen, und sie sind sehr starr und nicht verhandelbar. Unser erster Auftrag im öffentlichen Sektor war das Zentrale Informatikzentrum. Wir haben die Ausschreibung zusammen mit zwei anderen Unternehmen eingereicht, die beide die formalen Anforderungen erfüllten. Ermutigt durch diesen ersten Erfolg gingen wir das Thema systematischer an, heute haben wir ein ganzes Team, das sich mit dem öffentlichen Sektor befasst. Unsere Kunden sind unter anderem das ehemalige Ministerium für Digitalisierung, also das aktuelle KPRM, das Ministerium für Gesundheit und Finanzen. Diesen Kunden stellen wir unsere Teams zur Verfügung — rund 140 unserer Mitarbeiter arbeiten derzeit für KPRM.
Wie unterscheidet sich der Appetit auf neue Technologien zwischen dem privaten und dem öffentlichen Sektor?
Im öffentlichen Sektor ist es derzeit überhaupt nicht weniger als im gewerblichen Bereich. Dies wurde sicherlich von den Realitäten der Pandemie beeinflusst, obwohl dies natürlich schon einmal passiert ist. Wir gewöhnen uns sehr schnell an verschiedene Lösungen und wir halten sie für selbstverständlich, aber sie waren bis gestern nicht offensichtlich. Zum Beispiel, dass wir ohne Zulassungsbescheinigung fahren können, dass wir einen Personalausweis am Telefon haben können und dass wir Steuern online abrechnen können. Andererseits hat die Pandemie die Digitalisierung im öffentlichen Sektor offensichtlich sehr beschleunigt. Und dieser Appetit wird wachsen.
Hilft die Cloud dabei?
Vor ein paar Jahren war die Cloud nur ein Schlagwort. Heute ist bekannt, dass dies nicht mehr nur ein modischer Slogan ist, sondern Realität ist. In der Diskussion geht es nicht mehr darum, ob in die Cloud gewechselt werden soll oder nicht, sondern wann und in welchem Modus. Was uns betrifft, so haben wir schon lange interne Systeme in der Cloud. Auf der anderen Seite bieten wir unseren Kunden praktisch jede neue Lösung in der Cloud an, wenn es um die Cloud als Service geht, den wir verkaufen. Wenn wir zum Beispiel über CRM sprechen, dann ist dies Salesforce und dies ist eine vorgefertigte Cloud-Lösung im Modell eines monatlichen Abonnements für die Anzahl der Benutzer.
Wie kam es zu Ihrer Auslandsexpansion?
Unsere Abreise aus Polen begann mit der Arbeit für Unternehmen, die Vertreter großer ausländischer Unternehmen sind, für die wir Software entwickelt haben. Damals kamen wir durch sie zum ersten Mal mit der Cloud in Kontakt. Und obwohl Polen zu dieser Zeit in Bezug auf die technologische Entwicklung von der Welt abhob, stehen die meisten unserer technologischen Lösungen heute dem, was im Ausland passiert, in nichts nach. Als uns vor ein paar Jahren noch Nachrichten erreichten, ist der Informationsfluss heute sehr schnell. Darüber hinaus sind polnische kleine und mittlere Unternehmen im kommerziellen Sektor oft technologisch weit fortgeschrittener als beispielsweise deutsche Unternehmen, die schon länger existieren. Daher verwenden sie ältere Lösungen, von denen sie es oft nicht eilig haben, sie gegen neue auszutauschen. Der Bankensektor ist hier ein gutes Beispiel — unser polnischer Markt gilt als einer der am besten entwickelten der Welt.
Und spüren Sie den Sog des polnischen Fachmarkts, der mit dem globalen Trend des Fachkräftemangels zusammenhängt?
Jemand, der heute ein Unternehmen gründet, kann auf IT nicht verzichten. Dies ist keine Option mehr, es ist eine Notwendigkeit. Auf dem polnischen Markt haben wir recht gut ausgebildete Fachkräfte, ganz Osteuropa hat in dieser Hinsicht einen sehr guten Ruf in der Welt. Neue Rekrutierungen sind also immer möglich, aber wir setzen auf etwas anderes. Wir haben Programme wie Step One — wir stellen Leute ein, die noch am College sind, und bilden sie selbst aus. Für uns ist es sehr wichtig, dass unsere Mitarbeiter so lange wie möglich bei uns bleiben wollen.
Wie erreicht man dieses Ziel?
Wir sind ein IT-Unternehmen und das ist der Kern der Sache. Wir arbeiten mit Spezialisten zusammen — Menschen, denen ständig die Möglichkeit gegeben werden muss, sich weiterzuentwickeln, Herausforderungen bei der Arbeit zu bieten und die Teilnahme an interessanten Projekten zu ermöglichen. Wenn sie beispielsweise mit uns in Lublin zusammenarbeiten, können sie an Projekten teilnehmen, die in New York oder Las Vegas ins Leben gerufen wurden. Wenn wir zu viele Projekte haben und eines aufgeben müssen, dann lautet eines der Kriterien: Ist es interessant für unsere Mitarbeiter? Das Ergebnis unseres Handelns ist, dass wir in den letzten Jahren als bester IT-Arbeitsplatz ausgezeichnet wurden, der von Computerworld nota bene ausgezeichnet wurde.
15 Jahre sind eine Menge auf dem Markt, aber diese Reise endet nicht mit diesem Jubiläum. Vor welchen Herausforderungen und Veränderungen stehen Sie?
Unser vorrangiges Ziel für die nahe Zukunft ist Erstens: um seine Position in Polen zu festigen. Und das ist natürlich mit der bereits erwähnten Herausforderung verbunden, nämlich in den neuen Realitäten ein Unternehmen zu bleiben, in dem die Menschen arbeiten wollen. Es ist erfreulich, dass unsere Bemühungen immer sichtbarer werden. Britenet wurde kürzlich im Ranking von Clutch, einer B2B-Plattform, die Unternehmen dabei hilft, die besten Anbieter zu finden, unter den Top 10 der Liste der 100 besten IT-Dienstleister 2021 in Polen eingestuft. Laut Clutch-Analysen, die auf Kundenmeinungen basieren, ist Britenet außerdem das Unternehmen Nummer 1 in Polen unter den Unternehmen, die Managed Services anbieten.
ZweitensWir wollen unsere Auslandsexpansion fortsetzen. Derzeit stammen 30% unseres Umsatzes von außerhalb Polens. Wir hoffen, dass dieser Anteil wächst.
Unser Ziel ist es, ein technologisch starkes Unternehmen aufzubauen, in dem sich Spezialisten wohl fühlen. Was bestimmte Technologien betrifft, investieren wir stark in Bereiche wie Business Intelligence, Salesforce, Webportale und Systemintegrationen. Dies sind die Bereiche, in denen wir in erster Linie unseren Service bereichern wollen.
